2009年山东企业家活动日-联想控股有限公司董事长柳传志同志作主题演讲

柳传志：
    尊敬的王忠禹会长，白恩培书记、秦光荣省长，各位领导，各位企业家朋友们，我今天想谈的就是企业应对危机自己的经验教训，危机应该拿身体健康来比，对不同的人危机是不同的，对80多岁的老人，秋天转冬天那就是一场危机，弄不好就要了命，身体非常虚弱。对一般的人来说，大规模的流感来了，身体好的就顶得住，身体不好的就要出事。所以，实际上自身能力强壮与否，是应对危机最主要的基础，下面我在讲具体情况的时候，少不了拿我们公司举例子，我用一分钟的时间，把联想的情况做一个介绍。
    这张图是一个小传达室，1984年的时候，中国科学院投资了20万元人民币，我和11个科技人员在这个传达室办得联想，国家从来没有追加过资金，就是20万元办起来的。这张图就是现在联想的状况，营业额07年、08年财年是1466亿元人民币，总资产大概是700亿左右，员工总数是3万多人，其中一万名外籍员工，因为我们并购了IBM的PC。
    对企业来说身体好不好怎么看呢？分了两个层次，第一对所在的行业，你干得这个活，是不是有深刻的理解，这是身体最基本的要求，1994年的时候，联想就是关键的一年，因为在90年、91年以前，咱们国家对电脑这个行业是封闭的，为了保护国有企业，所以不让外国企业进口，到了91、92年以后，国家觉得这样会影响我们国家信息化建设，所以就取消了批文，降低了关税，于是大量国外大企业的微机进入到中国，对国民经济有了这么大的发展，有了这么大的促进，但是对我们做电脑这行的，等于受到了巨大的冲击，谁也顶不住，那一年我们的老大哥长城电脑，那就是大国企，牌子就没有了，被IBM并了。在那种情况下，我们就研究，在资金、管理、技术、人才远远没法和人家比的情况下，我们还能不能打自己的牌子，实在不行，我还是退回去给人家当代理算了。当时研究主要的方法，先别管人家行不行，先说说自己有什么问题？后来我们认真地找了以后，在我们当时自己身上存在的问题是非常多的。当时的毛利率大概26、7%，那时候电脑的毛利还是很高的，费用成本高到24%，没法做。于是在那个时候进行大幅度的调整，组织架构、业务模式做了调整，又大胆地启用当时29岁的杨元庆当事业部的总经理。我们对行业理解在什么地方，我还是举两个小例子。电脑这个行业在当时就有一点像卖新鲜水果，不能摆放，我买一个电脑，很多钱，我想送人、送朋友搁了半年电脑不值钱了，为什么？技术不断地发展，这里面的部件本身迅速地被淘汰，因此怎么样能够让我们的库存期最短，供应链做得最好，实际上是降低成本最好的方法。1996年7、8、9三个月电脑关键部件存储器价格一片由16美元三个月之内就降到2美元，按照这个说法，一台电脑假定不能够很快卖出去的话，光这一项成本就要高达将近200美元，电脑价格没法和人家比了，因此怎么样能把供应链打通，降低库存，那就是最重要的办法。在当时我们想到了这一点，国内的同行可能远远没有想到。国外企业想到也没用，因为远在美国没法指挥中国，到今天国际大公司到新的领域去的时候，这是他们的薄弱环节。于是在当时，我们在没有能力做ERP的情况下，就研究了一套土办法，小步快跑的方法，怎么样能够把供应链和库存缩到最短，我们做得很成功，所以那一年我们就六次降价，一下子在中国市场份额大幅度增长，那一年我们就以6.9%的市场份额增到中国市场的第一位，在当时中国大概70%的市场份额都是外国的，6.9%已经到第一位了，延续不断地发展。
    我再讲一个专业上理解中的有效措施，就是关于产品技术的问题。电脑核心技术前进，对我们这样的企业，20万起家，当时的积累是完全不可能的，但是在技术上没有突破，门槛特别低，谁都可以卖。于是我们在产品技术上下大了工夫，什么是产品技术，技术本身是成熟的，但是市场需求，张瑞敏张总一定有特别深刻的体会，我那时候经常看他写得一些东西。我给大家举一个例子，在98、99年的时候，互联网上来了，老百姓想上网，上不了，除了发烧友谁也上不了，因为什么，电脑非常麻烦，把电脑打开，往里面配上卡，自己装上软件，还要到电信机关登记，这样才能上网，大家都说上互联网，其实上部来，我们就研究了一套办法，买我们的电脑叫一键上网，按一个键就能上网，里面技术多高深吗？未必，真的没有什么多高深，当然要做大量的工作，就这一项让我们的市场份额提高9%，在以前大概在10%左右，一下子市场份额占到19%，而从此以外，我们就沿着这条路走下去，后来我们又发明了一键恢复的技术，电脑整个系统乱了，很难弄，大家买得电脑，不是专家弄不了，买电脑按一个键系统能恢复，自然很受欢迎，后来电脑毛利率不断地往下跌，到了我们这儿，就再也不跌了，到了15%左右，就不再往下走了，而国内的同行电脑毛利率大概在10、9%，基本上不能赚钱了，做什么行业，得把自己行业研究透，这其实是抵御危机最重要的办法，因为大家都在竞争，同行做得好了，对你就是危机，这是第一。光这个层次够不够呢？是不够的，还得有第二个层次的问题，是什么问题呢？我们所在的行业，所在的环境，不停地在变。
    99年的时候，我记得和咱们国家著名乐凯胶卷的老总在一块开会讲民族品牌的问题，过不了几年，乐凯胶卷肯定受到重大的打击，现在用得数码相机不用胶卷了，如果说做企业的人，在战略上没有考虑到想到这一步，一定会遇到重大的问题。广东沿海大量的出口企业，当人民币和外汇的汇价比率逐渐发生变化的时候，一定要想到毛利率撑得住撑不住，撑不住，如果你不想办法的话，后面一定会遇到危机的。我说这个话的意思是，企业实际上需要制定战略，一定要想清楚，下面会遇到什么样的问题，你将怎么样做。
    战略上怎么样考虑问题呢？联想有一套自己管理要素，第一步叫建班子，一个企业怎么样建一个班子，第二步定战略，第三叫带队伍。简单来讲，定战略就是企业总有愿景，你想干什么，得有一个中心目标，目标定下来以后，得研究路线，实现这个目标到底走什么样的路，不走什么路，这个要想得很清楚。像联想走得一条路叫贸工技的路，我从科学院出来，我没有马上发展技术，因为当时不知道这个东西卖出去之后客户要不要，当时走为外国人卖东西，当代理，学习什么是市场，学习什么叫管理财务，把这套东西我在里面慢慢学，学会了以后，知道大概的东西，市场差不多了，然后建工厂再发展技术。到今天，我们就开始研究核心技术了。所以，这是我们当时的一条路线。另外又举了例子，在93、94年的时候，全国到处都在做房地产，中关村的企业也不例外，挣钱容易啊！我也进入到这个里面，研究了两天以后，觉得不对，整个公司停下来研究路线，我们到底要干嘛，原来的目标是什么，做这个对我们的目标有用还是没用，研究透了之后，就决定和电脑行业非相关的东西一律不搞，把它作为路线定下来之后，后面不断有人提供这样好那样好的机会，我也错过很多好的机会，我也不后悔。比如说像刘永好，民生银行的大股东，最早在泰山会的时候，我最有可能成为泰山民生银行的大股东，如果在当时我投资的话，今年少说多挣几百亿，当时回去研究说，坚决按照我们路线做，我们不懂银行，我们不做，虽然这个我没做，好像吃了亏，我投那个会投上瘾，今天就做不成电脑了，所以路线一定是很重要的。除了路线以外，那就要研究执行的步骤以及组织架构怎么样能够执行，然后怎么样考核激励等，这里面有一套办法。定战略是很重要的事情。
    还有一件事情对企业来说也是很重要的，带队伍。你的兵能打仗，战略制定得再好，就像辽沈战役，毛主席对长春围歼说得再好，兵守不住，攻不进去什么用都没有，怎么样让员工热爱你的公司，让员工会干活，这其实也是需要深入研究的。一是激励，怎么样让物质激励、精神激励，另外就是文化。一个企业如果真有一个好的核心价值观，这个企业就像军队一样，第一批的人打光了，第二批人上来一定能够战无不胜。1998年我们开始做ERP，ERP就是用计算机管理整个的企业，像供应链的问题，ERP非常难做，中国当时没有大企业能做成，国外德勤咨询顾问跟我们说，中国企业做不成重要的原因，特别是国企做不成，法人代表意志不统一。这话很拗口，什么意思，当高层的领导其实想法不一样，因为ERP做的时候，等于权力重组再分配，订货完全得按最先进的方法，计算机的要求，采购、销售全得重来，领导下面有自己一帮人，嘴上说一套，心里想一套，这个事永远做不成，永远是讨论和磨，这是在当时他们给我们讲得问题。我后来研究联想不存在这个问题，我们能做，研究透了下决心要做，谁知道做到半年的时候，负责人跟我说，我们做不下去了，要求支持。我详细了解，问了什么原因，道理很简单，ERP非常重要的一项就是叫做业务流程重组，把你的业务重新组合。重组必须得是各个部门的第一把手来参加这个组合，这个才有效。但是在当时，8、9月份正是业务最旺的时候，怎么可能第一把手部门的总经理把活放下到ERP小组来开会，再强调也没用，他也不来，来的都是二三把手，定不了事，时间就拖过去了，眼看就做不成了，万一做不成的话，旧的系统乱了，新的系统建不起来，那就出大漏子了。后来我就召集了一个会，两百多人，公司的重要骨干全国都来，会很短，重要性不必多讲了，我只说几句很重要的话。按期做不成我本人要受什么惩罚，常务副总受什么惩罚，挨个受什么惩罚，具体责任人受什么惩罚，绝不手软就散会，结果就是按期按点这个活就做完了。怎么做完的呢？其实主要的就是文化，大家都信，我说的话是真的，然后会怎么样呢，第一线的领导白天做买卖，做业务，半夜回来加班做ERP，做到夜里三点、两点，连续两个月，最后在庆功大会，在人民大会堂开的，会上哭哭啼啼，说起辛酸，老婆生了孩子不能看等，但是事情做完了，发奖金的奖金，放休假就休假，我相信文化的厉害，相信这是一支求实的部队，说到就要做到，纪律、规律不定则已，定了就不能改，我相信文化是非常重要的。各个企业想做好的话，文化非常重要，文化中非常重要的一条就是第一把手必须把企业的利益放在第一位，这一点要求是非常高的，什么是文化，企业领导人CEO的文化就是企业的文化，假定这些都做好了，真能预防大的危机呢？还真不行，真地震来了，谁也躲不过，因此我们企业还得关心社会责任，关心国家，关心整个社会，整个大的环境好了，我们企业才能做得更好，谢谢大家！